موانع اجرای روش کارت امتیازی متوازن

موانع اجرای روش کارت امتیازی متوازن

مشکلات اجرای روش کارت امتیازی متوازن:

از اونجا که در خیلی از موارد اجرای راه حل با شکست روبرو می شه، کاپلان و نورتون چار خاطر عمومی رو واسه این شکست شناسایی کردن. اونا دلایل اصلی اجرای ضعیف راه حل رو به توضیح زیر بیان می کنن(کاپلان ونورتون، 1996، 2001)

  • چشم اندازا و روش های هدفمند قابل عمل نیستن.
  • روش های هدفمند با اهداف بخشها، تیما و افراد در ارتباط نیستن.
  • روش های هدفمند با تخصیص منابع دراز مدت و کوتاه مدت در ارتباط نیستن.
  • بازخورا مربوط به شکل انجام کارا هستن نه روش های هدفمند.

کاپلان و نورتون(،1996، 2006) اولین مانع رو ناشی نبود توان سازمان در ترجمه مناسب روش های هدفمند به امور قابل فهم و قابل عمل می دانند. به خاطر اینکه اختلاف نظر ریشه ای در مورد چگونگی ترجمان چشم انداز و بیانیه ماموریت سازمان به عمل هست،  تلاش زیادی در این مورد صورت نمیگیرد. به خاطر نبود توافق عمومی و شفافیت کافی، هر گروه با هدفی متفاوت و درک شخصی به چشم انداز و راه حل نگاه می کنن. تلاشای اونا تازمانی که همه به یه درک مشترک از راه حل کلی نرسند هم افزا و کامل نخواد بود. در سال 1998 کیلمن[1] هم مانع مشابهی رو شناسایی کرد و اون رو “درک کم از راه حل در سازمان” نامید.  به نظر اون ممکنه افرادی که مامور اجرای راه حل در سازمان هستن، درک درست از راه حل نداشته باشن، چون تبدیل راه حل به اهداف عملیاتی کار آسونی نیس. ضمنا در سال 2001 تامپسون[2] و استریکلند[3] هم این موضوع رو مطرح کردن که افراد بی شناخت چشم انداز رهبر سازمان، نمی میتونن با اون هماهنگ شده و اون رو اجرا کنن. اگه راه حل رو ندانیم، نمی تونیم طبق اون عمل کنیم.  اونا پیشنهاد کردن که راه حل که سازمانا طبق اون بوجود اومده ان باید به عنوان نقطه شروع فرآیند تغییر در نظر گرفته شه و پس از اون هم تخصیص منابع صورت گیرد. درسال 2000 هم بیر[4] و ایسنستات[5] گفتن که روش های هدفمند و اولویت بندیای غیر شفاف باعث بروز اختلاف در هماهنگی افقی سازمان میشه. این اختلاف به دلیل روش های هدفمند متفاوتیه که باید با منابع مشترک به اجرا در آیند. این نشون دهنده اهمیت درک راه حل کلی و نقشه عملیاتیه. وقتی مدیران میانی سازمان به وسیله روش های هدفمند مدیران ارشد تحت فشار و موقعیت رقابتی قرار می گیرند، نمیتوان از اونا انتظار همکاری تاثیرگذار رو داشت.( مالینا[6] و سلتو[7]، 2001)

مطلب مرتبط :   بانک ها و وظایف آنها در اقتصاد کشور

دسته دوم این مشکلات هنگامی بروز می کنن که نیازای واحدای کار و کاسبی و راه حل به شکل یه هدف مشخص واسه بخشها، تیما و افرادترجمه و تعریف نشده(کاپلان ونورتون،  )1996، a2005). عوضش کارکرد بخشها روی بودجه بندی پولی که به عنوان بخشی از مراحل کنترل به وسیله مدیریت سنتی مورد استفاده قرار میگیرد متمرکز باقی می موند. ضمنا تیما و افراد درون بخشهای مختلف، به جای اونکه به دنبال ایجاد ظرفیت جهت رسیدن به اهداف دراز مدت و هدفمند سازمان باشن، به دنبال اهداف شخصی طبق اهداف کوتاه مدت عملیاتی هستن. ضمنا کیلمن پیشرفت رقابتا و اهداف شخصی رو مانع دیگری در راه اجرای راه حل می داند. او ضمنا بیان میکند که سیستم مدیریت معمولا طبق کنترلای عملیاتی طراحی شده و این باعث متمرکز ماندن بر فرآیندای کنترلی مدیریت سنتی می شه. در همین رابطه او یاد آور می شه که اطلاعات مدیریت بیشتر به حسابا و بودجه بندی مرتبطه تا به شکل های هدفمند. از اونجا که بودجه ابزار اصلی اولویت بندیه، قوی ترین ابزار واسه بر قرار کردن رابطه بین بین اهداف و روش های هدفمند بخشا و افراده. به باور تامپسون و استریکلند (2001) برنامه های آموزش و پرورش سازمان باید هم جهت و هماهنگ با ارزشهای کلیدی باشه. این روونه واسه اطمینان از تخصیص منابع کافی به این حوزه. ضمنا سیستمای پاداش و اخطار هم تاثیرگذار هستن. کارمندان باید احساس کنن که کار اونا مورد تشویق قرار میگیرد تا سازمان رو پشتیبانی کنن، در این صورت کارگران و کارمندان تمایل و انگیزه بیشتری به فعالیت و پشتیبانی از اهداف سازمان دارن. همه اینا تأییدی بر عامل دوم شناخته شده به وسیله کاپلان و نورتون هستن.

مانع سوم اجرای راه حل، نا هماهنگی برنامه های عملیاتی و تخصیص منابع با اولویتای هدفمند بلند مدته. خیلی از سازمانها مراحل تصمیم گیری هدفمند دراز مدت رو از بودجه بندی کوتاه مدت جدا می کنندکه نتیجه اون ناهماهنگی بین تخصیص سرمایه و اولویتای هدفمند هستش.  ممکنه اولویت بندی در طرحای بزرگ بی توجه کافی به اثر هدفمند اون انجام شه. بازنگریای ماهانه و یا فصلی به جای تلاش جهت رسیدن به اهداف هدفمند، بیشتر روی فاصله بین کارکرد واقعی و بودجه در نظر گرفته شده، تمرکز دارن. کیلمن (1998) میگه که اطلاعات مدیریت سازمان بیشتر در مورد بودجه و حسابهاه، نه در مورد راه حل. ضمنا تامپسون و استریکلند (2001) فکر می کنند که اجرای موفق راه حل نیازمند تخصیص منابع همراستا با راه حل سازمانه. اونا فکر می کنند که تمرکز پولی باید با هم منابع کافی رو واسه فعالیتهای اصلی سازمان فراهم کند و پشتیبانی رو از فعالیتهای کم اهمیت تر کاهش دهد. با این کار میشه یه رابطه بین تخصیص منابع و روش های هدفمند بوجود بیاره.

مطلب مرتبط :   پرسش مهر 97 رئیس جمهور  ,بهترین پاسخ به پرسش مهر 98-1397 نوزدهم

مانع آخر و چهارم به دلیل کمبود بازخورا در مورد نحوه اجرا و تناسب استراتژیه. به نظر نویسندگان، الان بیشتر سیستما، مدیریت بازخورای مربوط به برنامه های کوتاه مدت و عملیاتی ارائه می کنن. بیشتر بازخورا در مورد شاخصا و سنجهای مالیه که معمولا نتایج واقعی فعالیتا رو با بودجه ماهانه و فصلی مقایسه می کنن. جهت بررسی شاخصایی که موفقیت راه حل رو اندازه می گیرند تقریبا وقتی صرف نمی شه. پس سازمان روونه واسه دریافت بازخور از راه حل هاش نداره و بی باز خور اونا نمیتوانند راه حل رو بهبود ببخشند. مثل اینکه سازمان سیستمی قدیمی داره و فقط در مورد مسائل مربوط به بودجه و حسابداری گزارش میده. ضمنا تامپسون و استریکلند (2001) فکر می کنند که سیستم پاداش دهی به کارکنان باید با راه حل در ارتباط باشه، چون این مهمه که از ارزشهایی که راه حل رو نگهداری می کنن حمایت شه.

یه فرق بین مشکلاتی که به وسیله کاپلان و نورتون ،) 1996،a 2005،  b2005( و دیگه نظریه پردازان ارائه شده، نبود اشاره کاپلان و نورتون به بحث روش رهبریه. این مانع که به وسیله بیر و ایسنستات (2000) مورد توجه قرار گرفت روی اجرای راه حل اثر زیادی می گذارد. چندی بعد تامپسون و استریکلند (2001) گفتن که مشارکت و تعهد رهبر سازمان خیلی مهمه. روش رهبری بر فرهنگ، قدرت و سیاست به طور با هم اثر می گذارد. در کارت امتیازی متوازن توجهی به انگیزه و اعتماد رهبری نشده، با اینکه کاپلان و نورتون اقرار کردن که مهمترین عامل موفقیت اجرای راه حل، روش رهبری مدیریت ارشد سازمانه و نه ابزارهای اجرای راه حل. چون روش رهبری تاثیرگذار تر از قدرت تحلیلی و ساختاری ابزاره. آخر سر همه نظریه پردازان دیگه از اثر فرهنگ سازمان بر اجرای راه حل سخن میگن.

[1] Ceelman

[2] Thompson

[3] Strickland

[4] Beer

[5] Eisenstat

[6] Malina

[7] Selto

Close Menu